Resumen
El libro de las Vacas Sagradas está compuesto por 21 capítulos donde se identifican gran cantidad de obstáculos que enfrentan las organizaciones para lograr productividad y éxito. Se abordan de forma práctica estrategias rompe paradigmas para desarrollar a las personas y organizaciones que estén dispuestas al cambio.
En el capítulo I, sobre las vacas y guardabarreras se define la vaca sagrada como un animal de paso lento y pesado de dudosa inteligencia, mientras que en término de negocios se refiere a un sistema que inhibe el cambio e impide responder a nuevas oportunidades, considerando estos planteamientos es de rigor que en toda organización se descubran estas vacas y se diseñen políticas que permitan moldear esos paradigmas obsoletos, que ya no funcionan para aperturarse a los nuevos cambios.
Ninguna organización logrará aplicar procesos de mejora continua llámese reingeniería, calidad total, empoderamiento, trabajo en equipo, si no toman como pilar de las mismas la teoría de las relaciones humanas “ La persona como ente fundamental generador de cambios” ya que son guarda barreras del mismo y traen patrones de conductas arraigados, sin embargo la mayoría de organizaciones dejan de lado este aspecto convirtiéndose en la causa principal del fracaso de cualquier proceso de reingeniería emprendido.
Cuando se inicia una reingeniería, sin tomar en cuenta la persona, fracasa por que los cambios se centran en los procesos, tecnologías y servicios, rara vez consideran a las personas, que por naturaleza se oponen al cambio ya que es incómodo e imprevisible. Por tanto terminan aceptándolo como norma de la empresa, no como necesidad ni compromiso, en consecuencia no lo pondrán en práctica los nuevos procesos y las cosas seguirán igual, dicho de otra forma es un sabotaje silencioso.
Como es normal oponer resistencia al cambio que en física se conoce como principio de inercia o primera ley de newton lo interesante seria convertir esa resistencia en buena voluntad.
Para lograr mantener a la gente motivada y dispuesta al cambio es necesario seguir unos pasos básicos:
1. Arrear todas las vacas sagradas
2. Desarrollar un ambiente de disposición al cambio
3. Convertir la resistencia en disposición
4. Motivar a la gente a cambiar
5. Desarrollar las siete características de la disposición al cambio
1.- Arrear todas las Vacas Sagradas
El segundo capítulo da inicio a la cacería de vacas sagradas como prácticas anticuadas que representan grandes pérdidas a las organizaciones en términos de economía y producción.
Una de las tareas primordiales de toda organización es diseñar un sistema de comunicación efectiva que elimine el cúmulo de informaciones que muchas veces ni se leen, pero le cuestan a la organización dinero y tiempo, en síntesis evitar la vaca del papel en las empresas y dedicarle más tiempo a los clientes ya que habrá mayor productividad y reducción de costos y además implica simplificar el ambiente de tarea de la empresa lo que le permitirá mayor desempeño y espíritu de trabajo.
Toda organización tiene como alternativa práctica la vaca de las reuniones, con grandes informaciones que a los participantes le entran por un oído y le salen por otro, sin embargo lo que se requiere es tomar de decisiones rápidas y flexibles según la situación (Teoría Contingencial), ya que buscar el consenso es pérdida de tiempo, enemigo fundamental de toda organización por lo que se debe reducir el tiempo de las reuniones y duplicar la productividad, evitando así la vaca de la velocidad presentada en el capítulo IV, la cual es productora de estrés, incapacidad, accidentes, altos costos, por querer aumentar la productividad y las ganancias, sin tomar en cuenta las consecuencias de la rapidez e inexperiencia, desorganización y falta de preparación.
Por otro lado está LA VACA EXPERTA. ¿Cuántas veces se equivocan los expertos? Probablemente tengan tantas equivocaciones como aciertos.
Suele darse por sentado que la experiencia es el fundamento de la sabiduría y que los expertos, que lo han visto y hecho todo, tienen los conocimientos especiales necesarios para guiar a una empresa hacia el futuro. Quizá sea así en períodos de estabilidad, pero cuando el medio es cambiante, la experiencia puede ser un obstáculo grande al cambio y a la innovación.
Los expertos venden la ilusión del conocimiento. Creen que conocen el terreno que pisan, pero la mayor parte del tiempo andan con mapas y planos anticuados. Son expertos, desde luego: expertos en los viejos paradigmas. La verdad es que por no estar casi nunca conscientes de sus propias limitaciones, pueden ocasionarle graves consecuencias a la empresa que los contrató para que ayudaran.
Aunque usted no sea principiante, puede aprender a pensar como principiante. Sea inteligente, haga preguntas tontas.
Analizando la vaca comercial en el capítulo 6 vemos que Peter Druker sostiene que “Ninguna teoría de los negocios que funcione en la actualidad será válida dentro de diez años". "Los próximos años serán de cambios rápidos — en tecnología, en mercados... en comportamiento de los consumidores, en las finanzas, en las realidades políticas y geográficas, en las políticas económicas y comerciales.
Las cosas se mueven tan velozmente que cuando se introduce un nuevo producto, generalmente ya está desarrollándose su sucesor en el garaje de alguien. La manera de salir adelante es encontrar un nicho especial y adueñarse del mercado. No hay nada mejor que una ventaja competitiva así en el corto plazo. Pero los nichos pronto se convierten en hoyos; y si usted permanece mucho tiempo en un hoyo, éste se convierte en sepulcro.
La vaca competitiva nos muestra que la competencia de confrontación directa no nos lleva a donde queremos ir. El problema de competir en una cancha nivelada es que nadie logra una verdadera ventaja, solo consigue adelantarse unos minutos, o sea, la ventaja es pasajera. Por tanto hay que mantenerse alerta todo el tiempo.
En ese mismo sentido, pudimos ver la vaca del cliente. La experiencia directa es lo mejor para entender a los clientes. Hay que conocerlos no como estadísticas sino como personas. Aprenda a pensar como piensan ellos, a sentir lo que sienten. Después de haber caminado con ellos, póngase en su pellejo, sea usted un cliente.
No satisfaga a sus clientes. Sorpréndalos.
Hoy en día los clientes quieren más que precios baratos, quieren servicio, calidad y comodidad. Quiere recibir lo justo a cambio de lo pagado. Las empresas que se dedican sólo a vender precio, deben saber que siempre habrá alguien que cobre menos. Y la lealtad del cliente será al precio, no a la organización. Es necesario crear una buena relación con el cliente, captarlo, ganarlo.
En el capítulo 10 podemos visualizar las vacas de la reacción rápida, reaccionar al cambio no sirve aunque se haga pronto, la experiencia demuestra que los de acción rápida terminan tratando de darle alcance a los demás.
Las empresas excelentes crean el cambio, es decir es mucho mejor la proacción que la reacción, hay que cambiar antes que nos cambien a nosotros. No es reaccionar con el cambio, es hacer el cambio por nuestra cuenta.
Para mantenerse de la ola de cambio hay que pensar en tres cosas:
Las tendencias demográficas, sociográficas y psicográficas de sus clientes.
Los rumbos socioculturales emergentes
Los avances en tecnologías.
La primera medida para adelantarse a la ola de cambio es que usted comience con sus clientes, es tener una visión amplia del futuro y del cambio con los tiempos tomando en consideración la demanda de nuestros clientes.
Por lo que según el libro las empresas buenas reaccionan al cambio rápidamente, las empresas excelentes crean el cambio. Moverse delante de la ola; cambiar antes que tengas que cambiar.
Siguiendo la lectura encontramos las vacas sin errores, una organización en la cual exista la regla de no cometer errores, en la que pretenden mejorar las prácticas laborales, los productos y los servicios hace más mal que bien, ya que fomenta un ambiente de cautela en el cual se teme correr riesgos.
Esto cohíbe a la personas de ser innovadoras, creativas y originales, en un ambiente de competencia agresiva, no podemos darnos el lujo de no experimentar; las vacas sin errores obligan a las personas a ser conformistas, a negarse a crear nuevas ideas, situación que trae consigo la posibilidad de que la competencia nos lleve ventaja. Las organizaciones tienen que correr riesgos para poder avanzar dentro del mercado.
En el medio sin errores resulta más importante evitar la culpabilidad que resolver los problemas y esta es una manera segura de impedir el éxito. El error más grande es no aprender de los errores.
El capítulo 12 se refiere a las vacas de las reducciones. En muchas ocasiones hay gerentes que toman decisiones arbitrarias para hacer reducciones en el personal, éste es uno de los errores más frecuentes en el que vemos caer a muchos porque termina sacándole a la organización el músculo junto con la grasa, el músculo son aquellas personas dispuestas al cambio y que pueden dirigir a la organización. La reducción de personal suele reducir los costos laborales, peros estos ahorros se reducen considerablemente porque bajan la productividad y la moral de los sobrevivientes. Menos empleados no necesariamente significa más ganancias. Muchas empresas han adelgazado, y luego han descubierto que no les va mejor que cuando llevaban toda esa grasa.
La política de las reducciones es una política gastada e ineficaz para resolver los males corporativos, antes de reducir personal debemos pensar:
Como formular una nueva visión de las metas de la empresa.
Prever las necesidades de los clientes
Encontrar maneras más eficientes y baratas de proporcionar bienes y servicios
Ofrecer un producto superior
Reinventar la empresa
Los negocios tienen que alejarse de soluciones que sólo miran el renglón de las ganancias y las perdidas, y adoptar otras que pongan énfasis en el crecimiento y la expansión.
Los costos de las reducciones:
Moral
Motivación
Innovación
El capítulo 13 nos habla de la tecno vaca y plantea que la alta tecnología, es vital en el día de hoy, pero hay que tener muy en cuenta que no siempre tenemos los resultados deseados. Los cambios son buenos, se puede dar toques, pero teniendo mucho cuidado, pues de la misma manera que la tecnología te permite ganar, también se puede perder. Lo que más se pierde es el contacto humano, el cual es de mucha importancia en el ambiente laboral. Las máquinas no pueden sustituir la calidez de una persona.
Por otro lado está la vaca de los equipos. Dentro del aprovechamiento de lo que es un Equipo se debe conocer y respetar la implementación de las normas establecidas, estas pueden ser: valor, responsabilidad, respeto, entre otras, de esta manera valoramos y respetamos todos los aportes del equipo, no hay preguntas tontas, ni ideas erradas. No tener en cuenta la persona de la idea, sino la oportunidad de la idea, el valor de los integrantes del equipo, un equipo no es una persona, sino un conjunto de personas con habilidades y destrezas, donde se hacen consensos y se llegan a acuerdos.
Según EDWARD LAUWLER los equipos son los Ferraris laborales, podemos citar algunas clases de equipos:
Equipos para resolver problemas, este se ocupará de un problema específico y luego se disuelve.
Equipos Laborales, como se indica en su nombre hacen que el trabajo se efectúe.
Equipos virtuales, éstos no se reúnen en un salón, sino en una computadora.
Circulo de calidad, Se reúnen esporádicamente para ventilar problemas y mejorar procedimientos.
Equipos generales, Coordinan las funciones generales .
Hay personas que viven para el conflicto. Otros para evitar conflictos, hay personas emotivas y personas expresivas.
En otro tenor, tener la capacidad de trabajar más de lo ideal o de lo necesario no nos convierte en héroes exitosos, hay personas con mucha capacidad de trabajo que pueden logar ascenso, aumento de sueldo y consideraciones laborales, pero no reflexionan en el hecho de que trabajar en exceso, puede perjudicar la salud mental y física. Además afecta en lo personal, familiar y social.
Cuando tomamos un descanso nos renovamos y en consecuencia somos más productivos, más exitosos. Las empresas que buscan un cambio, deben comprender que los empleados son más productivos si tienen espacio para recrearse, tener una vida social, tomar vacaciones, entre otros. Trabajar demasiado no funciona. Más vale dejar el trabajo cuando nos cansamos y regresar al otro día temprano con las energías renovadas, con una imaginación más fértil y un mejor estado de ánimo.
2.- Desarrollar Un Ambiente De Disposición Al Cambio
Forjar un medio dispuesto al cambio, es la tarea de toda organización, lo cual puede ser lograda si se toman en cuenta los siguientes aspectos:
Construir confianza entre los empleados y los gerentes.
No permitir que prospere la mentira dentro de la organización, porque la mentira es de vida duradera.
Evitar el que los ejecutivos prediquen una cosa y hagan lo contrario.
Instar a los ejecutivos a practicar lo que se predica dentro de la organización.
Evitar la propagación de rumores dentro de la organización
La franqueza y la honestidad
Decir las cosas tal como se originan o se piensan
Instar a los gerentes a practicar el aprecio hacia sus colaboradores, hacerle sentir que verdaderamente la organización los toma en cuenta para sus opiniones.
Respetar a los demás de acuerdo a sus opiniones o trabajo realizado. Critique el comportamiento, entrene a la persona.
Sea exigente con el desempeño y respalde al individuo. Esta distinción es el todo, cuando se ridiculiza, se degrada o se hace quedar mal a alguien, surgen tres problemas:
Las relaciones de trabajo se perjudican: los empleados suelen sentirse intimidados y enojados.
Se generan problemas de confianza: las personas comienzan a dudar de si mismas.
Se fomentan actitudes defensivas: los individuos humillados dejan de escuchar, y no se resuelve nada.
La empatía, es decir ponerse en el pellejo del otro. El gerente debe prestar atención, debe escuchar a sus subalternos, tomar notas de las cosas que le entusiasman o los motivan.
Reconocer el esfuerzo de los colaboradores
3.- Motivar A La Gente A Cambiar
¿CÓMO CONVERTIR LA RESISTENCIA EN BUENA VOLUNTAD PARA EL CAMBIO?
Una de las metas de toda organización es convertir la resistencia de sus empleados en buena voluntad para el cambio, para ello debe hacer un análisis riguroso de la forma en que piensa cada uno de los individuos que la componen y darse cuenta que:
A nadie le gusta el cambio, este genera temores en las organizaciones establecidas.
La resistencia es el obstáculo en medio de la vía que pocos dirigentes saben superar con sus empleados.
Esta resistencia debe ser convertida en buena voluntad.
Comprender que la resistencia es el primer paso para convertirla en catalizador para el cambio.
Las organizaciones deben estar preparadas para enfrentar la resistencia de los individuos y tener siempre a mano la forma de como la van suprimir, algunos ejemplos de frases de resistencia son:
Sí, pero; todo lo que venga después del pero es pésimo.
Los demasiados: difícil, complicado, costoso, rápido, tiempo, etc.
No es realista.
Es solo una moda
Nunca dará buen resultado; no se puede hacer.
No está en el presupuesto
Esperemos a ver, entre otras frases que la final son perjudicial para la salud de la empresa.
Este capítulo plantea además los tipos de individuos resistentes que existen:
Los que arrastran los pies, que son individuos que se oponen silenciosamente al cambio negándose a cooperar.
Los saboteadores, son aquellos que se resisten en silencio, pero sus acciones son más agresivas. No solo arrastran los pies sino que crean grandes obstáculos a los planes, como retener información, sembrar danos, etc.
Los sentados en la cerca, son precavidos, se demoran mucho para decidirse, no quieren cometer un error ni contrariar a sus compañeros.
Los avestruces, son los que se hacen cuenta que no está sucediendo nada, no están informados.
Los disidentes, expresan discrepancias sinceras con respecto a los planes y dan razones lógicas para oponerse.
Los antagonistas, son vociferantes, ruidosos y molestos, no se dejan convencer con argumentos.
Según los autores existen cuatro impulsores de la Resistencia:
1. El Temor, que es la más frecuente causa de resistencia al cambio y la más poderosa. En un mundo que cambia tan rápidamente y en el cual nada es previsible durante mucho tiempo, el temor es algo natural y normal.
2. La Sensación de Impotencia, las personas no se oponen al cambio como el hecho de que las cambien a ellas.
3. La Inercia, los humanos somos inertes, nos rige el deseo de conservar las cosas tal como son o están.
4. La Falta de Interés Personal, se nota en que si el cambio no le conviene al personal los dirigentes hacen caso omiso, porque están mirando el cambio a través del lente de la conveniencia propia.
Luego de los beneficios por todo lo anterior expresado, hay un costo que debe ser recalcado como es EL COSTO DE NO CAMBIAR. No deben exagerarse las consecuencias, el hecho es que muchos gigantes se han convertido en dinosaurios en todos los campos porque siguieron jugando con las reglas viejas cuando el juego estaba cambiando.
La resistencia se disipa o evapora muy rápidamente cuando las personas entienden que la supervivencia de la empresa y por tanto de su propio cargo, estarán en peligro si se aferran a las viejas costumbres.
4.- Cómo Motivar a la Gente para el Cambio?
Motivar no es sólo exhortar, para motivar hay que saber qué motiva a cada colaborador, generar confianza y dedicación. Motivar es encender el fuego. Hay cuatro claves para encender el fuego:
1. Urgencia: hay que darle al personal una razón para hacer las cosas de manera diferente. El cambio es aquí y ahora. La intención no es asustar a las personas, sino hacer un llamamiento , cuanto más entiendan por qué queremos un cambio, más fácil será entregarse a él. La urgencia enciende el fuego. Es la adrenalina que genera un estallido de acción.
2. Inspiración: Es la leña para el fuego. La urgencia sin inspiración produce angustia seguida de pánico. La inspiración eleva el espíritu y orienta. La inspiración convierte a personas corrientes en personas apasionadas.
3. Propiedad: La mejor manera de crear sentido de propiedad en los empleados es entregándoles el máximo control posible de su destino. “El liderazgo facultador capta la energía y las capacidades que las personas tienen y las ponen a colaborar de una manera que, sin él, no lo harían”. Bill Gates. Delegar facultades en os empleados durante el proceso de cambio reduce la resistencia.
4. Recompensas y reconocimiento: las recompensas son extrínsecas: dinero, regalos, etc. e intrínsecas: intangibles, reconocimiento, justicia, flexibilidad.
La manera más obvia de motivar a los empleados para que se entusiasmen con nuestros planes de cambio es ofrecer recompensar, pero es necesario saber qué tipo de recompensa motiva a cada empelado.
5.-Desarrollar Las Siete Características De La Disposición Al Cambio
Para crear una organización dispuesta al cambio, hay que desafiar las convicciones y suposiciones que hemos llamado vacas sagradas, crear un ambiente de confianza y aprecio, vencer la resistencia y animar al personal.
Los autores proponen una prueba que consiste en responder 36 preguntas, cuyas puntuaciones van del 1 al 6, siendo 1= Estoy muy en desacuerdo, 6= Estoy muy de acuerdo. El puntaje promedio está entre 22 y 26. Esta prueba mide las siguientes características:
Recursividad: es la capacidad de sacar el máximo provecho de toda situación y emplear recursos que se tengan para formular planes y contingencias. Es ver más de una forma de alcanzar una meta. Las personas sin recursividad se atascan cuando encuentran un obstáculo, se bloquean.
Optimismo: mide si las personas miran el futuro con optimismo. El optimismo es reflejo de nuestro marco de referencia, y nuestro marco de referencia se ve afectado por nuestra disposición de ánimo. Ambos pueden modificarse.
Espíritu de Aventura: la vida es una aventura diaria, o no es nada. Helen Keller. La inclinación a correr riesgos y el deseo de conocer lo desconocido, son dos ingredientes que captan el espíritu de aventura. Los de espíritu aventurero son los que inician y crean el cambio, son innovadores, pioneros, exploradores. Sin embargo, un puntaje muy alto puede señalar una tendencia a la temeridad,
Empuje: aquí se combinan la energía física con el deseo mental de crear pasión. Es el combustible para maximizar las demás características. Si se tiene empuje, nada parece imposible. Mas, un puntaje muy alto, más de 26, puede indicar que es una persona testaruda, obsesionada y que puede quemarse.
Adaptabilidad: abarca los elementos de flexibilidad y elasticidad. La primera se refiera a la facilidad con que modificamos nuestras expectativas, las personas flexibles tiene metas y sueños como cualquiera, pero no se aferran excesivamente. La elasticidad es la capacidad de recobrarse pronto de una adversidad con un mínimo de traumatismo.
Un puntaje muy alto indica falta de dedicación o perseverancia.
Confianza: es la seguridad de que somos capaces de manejar una situación. Los de puntaje más alto generalmente son individuos con una fuerte dosis de autoestima. Se sienten capaces de aprovechar cualquier situación para su bien. Los que tienen confianza no temen fracasar.
Tolerancia a la Ambigüedad. El cambio genera incertidumbre. Por cuidadosamente que se planifique siempre hay un elemento de vaguedad o ambigüedad. Las personas que se sienten incómodas con la ambigüedad quieren respuestas pronto. Son impacientes e irritables. Es necesaria una sana tolerancia a la ambigüedad.
El libro plantea en su parte final que hay unas zonas donde se posiciona la gente, la zona de pánico, ahí se ubican cuando se sienten aterrados, haciendo mil cosas en muy poco tiempo, esto lesiona la calidad porque la gente no puede concentrarse en una tarea específica. Las personas apresuradas cometen errores. También está la zona de sueño, las compañías llegan aquí cuando los líderes evitan los retos. Los recursos excesivos con escaso desafío generan letargo, torpeza.
Práctica, Teorías Gerenciales, Maestría Profesionalizante en Administración de Empresas
Sussy C. Feliz (Grupo los Administradores), 2012
